En novembre, la confiance des entrepreneurs dans l’économie française a plongé pour à 23 %[1], son plus bas niveau depuis la crise de la COVID. Quand l’horizon économique s’obscurcit et que la pression augmente sur la rentabilité financière, il est plus difficile d’investir pour l’avenir. C’est en particulier le cas des investissements dans les transitions écologiques et sociales dont les retours sont parmi les plus difficiles à évaluer. Et pourtant, le rapport Pisani-Ferry / Mahfouz[2] a mis en évidence que l’inaction climatique pourrait représenter une perte de PIB de 7 à 23 % au niveau mondial et à horizon 2100.
Si la cause à long terme est entendue, reste à savoir comment justifier d’investissements à court terme dans un environnement de plus en plus incertain.
Nous vous proposons deux sources d’inspiration :
l’exemple de Christophe Guérin, Président de Nexans, qui a su identifier les leviers à actionner pour engager la transformation de son entreprise vers l’économie souhaitable ;
notre Positive Business Map© qui facilite l’identification des leviers à actionner pour engager la transformation responsable.
1-Comment engager la transformation vers l’économie souhaitable ? L’exemple de Nexans
Depuis 2018, Christopher Guérin poursuit la transformation du Groupe Nexans[3] vers plus de rentabilité financière et sous contrainte de réduction de son bilan carbone. Il a choisi de le faire dans une logique de croissance en valeur et non de croissance en volume. Il a doté le Groupe d’une vision à long terme (« Electrify The Future ») et simplifié drastiquement le pilotage des indicateurs de performance. Il a également rationalisé sa gamme de produits et mieux ciblé ses clients en fonction de leur contribution financière et de leur impact carbone.
Il s’est rendu compte que l’efficacité de cette transformation reposait en grande partie sur les qualités des managers de ses sites industriels et sur l’engagement des collaborateurs. Il a investi dans l’écoute des équipes, la valorisation de l’histoire de l’entreprise mais également dans le dialogue professionnel et les conditions de travail.
Sans croissance significative des volumes produits, Nexans a ainsi multiplié par 4 son ROCE et son FCF par 2. L’entreprise a diminué son portefeuille clients de 76 % et sa gamme de produits de 30% et son EBITDA a cru de 88 % entre 2018 et 2022.
A retenir :
A l’image de ce que Christopher Guérin a réussi à faire chez Nexans, notre expérience montre que les chantiers de transition interagissent de manière systémique entre eux et avec toutes les dimensions de l’organisation.
2-Notre Positive Business Map© qui facilite l’identification des leviers à actionner pour engager la transformation responsable
Quel que soit l’angle d’attaque choisi par l’entreprise pour engager sa transition, celui-ci se trouve rapidement en adhérence avec d’autres composants de son modèle organisationnel.
C’est ce que modélise notre Positive Business Map® qui a pour vocation de dresser la carte d’état-major de toutes les dimensions d’une organisation à mettre au diapason pour réussir sa transformation responsable :
Il n’y a pas de chemin type pour naviguer sur notre Positive Business Map®, mais comme le montre l’exemple de Nexans – et bien d’autres – les investissements dans les transitions sont d’autant plus rentables et durables qu’ils s’appuient sur plusieurs dimensions de la carte.
Ainsi, l’investissement dans un business model circulaire requiert de travailler avec son écosystème, d’accompagner l’autonomie des collaborateurs qui en ont la responsabilité, de développer leur culture écologique et de revoir les critères d’évaluation de leur performance. L’engagement d’une entreprise en faveur du développement de son territoire n’est pas sans impact sur son schéma industriel, ses flux de matière et donc sa chaîne de valeur. Cela crée des opportunités de nouveaux débouchés commerciaux sous la forme de nouveaux modèles d’affaires. C’est un facteur majeur d’engagement des collaborateurs et d’intrapreneuriat responsable.
A retenir :
La raison d’être et le leadership sont des clefs de voute de la transformation car c’est dans l’impulsion et l’action des dirigeants et managers jusqu’au terrain que se fait la synthèse entre toutes ces dimensions.
Conclusion
Les phases de ralentissement ou d’incertitude économique sont donc de formidables opportunités pour consolider et rentabiliser les investissements déjà engagés dans les transitions. Elles permettent d’agir sur des champs généralement considérés comme secondaires comme le management, l’organisation, la culture d’entreprise, l’épanouissement et l’engagement des collaborateurs. Peu gourmandes en CAPEX, ces pierres posées n’en seront pas moins précieuses pour réaccélérer le moment venu et gagner des avantages compétitifs.
[1] Baromètre Grant Thornton des PME-ETI – novembre 2023
[2] Les incidences économiques de l’action pour le climat p.22 – Jean Pisani-Ferry et Selma Mahfouz – mai 2023, France Stratégie
[3] Pour aller dans le bon sens, un nouveau modèle de management dans un monde en permacrise – Christopher Guérin Editions du Cherche Midi, 2023
Auteur :
Thibaut Cournarie
Senior Partner, Kéa
Comments