Dirigeants d'entreprise : comment traverser la crise et préparer l'avenir ?

La Direction Générale, en première ligne en temps de crise

Un contexte qui met les entreprises et leurs dirigeants à rude épreuve

Le constat est clair : nous rentrons dans une période de crise sans précédent depuis 30 ans. Et cette crise est là pour durer.

La reprise de l’activité économique en 2021 s’est faite dans un contexte mondial marqué par des blocages de chaînes de production, entraînant des tensions sur le marché du travail, une augmentation des prix du pétrole, et une désorganisation des chaînes d’approvisionnement. Et ce, bien avant le début de la guerre en Ukraine. L’année 2022 s’est ensuite poursuivie par un choc inflationniste particulièrement brutal.

La question n’est donc plus seulement de gérer la surchauffe, mais bien de se préparer au risque d’une récession. Dans ce contexte, les États, comme les entreprises, doivent apprendre à vivre dans une situation de forte instabilité, et à gouverner différemment.

Car si nous avons appris quelque chose des crises précédentes, c’est bien que la Direction Générale doit impulser et incarner la rupture, pour passer cette période difficile et préparer l’après-crise. Les entreprises ont, plus que jamais, besoin d’un pilote dans l’avion.

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Agilité et vision : les maîtres-mots d’une bonne gestion en temps de crise

La santé financière des entreprises a été affaiblie par de multiples chocs. Pour faire face à la crise, il est désormais critique pour vous, dirigeants, de conjuguer temps court et temps long. Vous devez en effet à la fois :

Apporter des solutions à court terme, pour résoudre les problèmes immédiats.
Œuvrer à une transition à plus long-terme, en préparant le rebond en sortie de crise.

D’après notre expérience, les entreprises qui profitent le mieux des récessions sont celles qui investissent massivement, lorsque le cycle économique est au plus bas. Elles le font de manière ciblée, sur les fonctions marketing et commerciales, sur leurs activités industrielles et leur stratégie fournisseurs, ou encore sur leurs acquisitions et leurs recrutements.

Quel est le secret de ces entreprises qui tirent leur épingle du jeu en temps de crise ? Elles définissent très tôt les marges de manœuvre financières dont elles ont besoin, et agissent avec célérité pour mettre en œuvre les actions de performance requises.

Cela nécessite de faire preuve de vision. En particulier sur :

Les réductions de coûts nécessaires,
Les domaines de croissance en sortie de crise,
La hauteur des investissements à effectuer.

Quoi qu’il en soit, il faut agir vite ! Car l’effet ciseaux coûts-prix menace de dégrader les marges des entreprises.

Alors, quelles mesures concrètes prendre face à la crise, quand on est dirigeant d’entreprise ? Dans cet article, nous vous livrons notre analyse des perspectives en matière de situation économique, et nous partageons avec vous 6 leviers clés pour agir dès maintenant, et préserver ainsi vos actifs clés de demain.

État des lieux et perspectives : notre analyse

Un risque de récession particulièrement important en Europe

Selon l’OFCE[1], le maintien des prix de l’énergie à des niveaux élevés et la poursuite de la hausse des taux d’intérêt devraient peser sur les perspectives de croissance. Les pays européens, en tant qu'importateurs de matières premières, sont particulièrement exposés.

Dans ses dernières projections macro-économiques, la Banque de France prévoit ainsi « un net ralentissement à partir de l’hiver prochain, dont l’ampleur serait entourée d’incertitudes très larges »[2]. La Banque mondiale estime quant à elle que « le risque d'une récession mondiale en 2023 s'accroît sur fond de hausse simultanée des taux d'intérêt »[3].

La récession devrait être particulièrement forte en Allemagne, où la dépendance aux ressources extérieures est élevée : l’inflation y atteint déjà un rythme supérieur à 10 %. Et elle ne devrait pas se stabiliser à ce niveau, car les prix à la production augmentent encore rapidement. Un record a d’ailleurs été atteint cet été, à 45,8 %. L’indice précurseur PMI Manufacturier, qui s’est abaissé à 45, laisse par ailleurs augurer d’une contraction de 5 points ou plus de l’activité.

Un contexte où la crise devient la norme

Ce qui interpelle dans la situation actuelle, c’est l’ampleur et le nombre inédit des chocs exogènes qui impactent les entreprises depuis 2020. Les économies mondiales et européennes font en effet face à une longue série de crises sanitaires, climatiques, géopolitiques et énergétiques.

Les retournements de cycles ont été multiples au cours des dernières années. Et les entreprises en ont incontestablement tiré des leçons. Mais sont-elles vraiment prêtes pour faire face à la situation actuelle ? Ont-elles gagné la réactivité et l’agilité nécessaires ? Rien n’est moins sûr.

Car, avec la multiplicité des chocs, les entreprises pourraient passer d’une crise de l’offre – nécessitant notamment de sécuriser les chaînes d’approvisionnement et l’accès à la main-d’œuvre – à une crise de la demande, appelant à une adaptation rapide de leurs structures de coûts. [4] [5]

6 leviers pour traverser la crise et préparer demain

Chaque crise est unique par ses origines, ses causes… et invariablement ses conséquences. Cependant, l’analyse des crises passées permet de dégager 6 leviers à actionner rapidement pour redo

nner les marges de manœuvre aux entreprises :

01 Remettre à plat le modèle organisationnel

Vous devez mener une réflexion sur le dimensionnement de vos différentes entités, mais aussi interroger le contenu des fonctions de votre entreprise. Comment ? En vous assurant du bon équilibre entre spécialisation et développement de la poly-compétence. Vous pouvez en effet générer des gains importants en renforçant la responsabilisation et la stimulation des potentiels inexploités. Le taux d’emploi des ressources, la limitation du recours à l’intérim ou à la sous-traitance, ou encore la plus forte implication dans le travail sont autant de leviers de performance à étudier et à optimiser. L’idée étant d’impulser un profond changement organisationnel, basé sur une transformation des métiers et des compétences de votre entreprise.

02 Ajuster les missions des fonctions support et réallouer les ressources

Face à une activité en baisse, nous vous recommandons de rationaliser – voire de supprimer – les tâches non essentielles. Vous devez traquer et éliminer les reportings multiples, les niveaux hiérarchiques trop nombreux, les projets d'amélioration sans enjeux financiers, les dépenses de confort, etc. Ces économies vous donneront des marges de manœuvre financières en bas de cycle, pour investir plus fortement sur l'avenir. En allégeant la charge de travail sur les tâches à faible valeur ajoutée, vous pourrez également réallouer les efforts sur des postes à forts enjeux commerciaux.

03 Revisiter le plan de sourcing

Au-delà de la mise en œuvre des leviers classiques de performance achats (mise en concurrence, resourcing, massification, standardisation, etc.), vous devez absolument identifier vos fournisseurs les plus vulnérables face à la récession. Les signaux d’alerte : une situation financière fragile, des rigidités structurelles, ou encore des risques de rupture d’approvisionnement. Vous pourrez ainsi anticiper des sourcings alternatifs. C’est aussi l'occasion de mettre en place des plans de coopération de long terme avec vos meilleurs fournisseurs. Choisissez les plus agiles et flexibles, et ceux qui proposent une offre compétitive en échange d’engagements à long terme. C’est enfin le moment idéal pour faire rentrer de nouveaux fournisseurs particulièrement performants, qui pourront vous aider à saisir de nouvelles opportunités lors du rebond.

04 Refondre le schéma du production

Vous devez profiter de cette récession pour revisiter votre plan industriel ou votre plan de production. Tout d’abord, pour l’adapter à une production en baisse. C’est une priorité, car, si vous tardez trop, vous risquez d’anéantir vos marges de manœuvre pour financer le rebond. Ensuite, profitez de la récession pour améliorer la compétitivité, la flexibilité, et l’agilité. Vous devez par exemple travailler à l’optimisation de la productivité de votre outil industriel, à la compression de vos délais de production, et à la faculté de votre entreprise à lancer de nouveaux produits. La récession est par ailleurs un moment idéal pour compléter vos technologies et lignes de produits par des acquisitions. Soyez donc réactifs pour saisir les éventuelles opportunités.

05 Développer l'efficacité commerciale et déployer le potentiel du pricing

À court terme, vous devez focaliser vos ressources et vos efforts commerciaux sur vos segments de clients et vos typologies de produits ou services à fort potentiel. Quitte à réviser vos segmentations, allocations et organisation grands comptes en place. Votre stratégie de pricing est en effet un levier indispensable en contexte d’inflation et de volatilité des coûts des matières premières. Votre capacité à mesurer et à répercuter les coûts rapidement vous permettra de limiter la dégradation de votre marge. Nous conseillons également aux entreprises suffisamment matures de miser sur une stratégie de pricing adossée aux données. C’est en effet l’un des outils les plus efficaces pour maximiser la marge, tout en prenant en compte les changements d’usages liés au numérique et aux nouvelles tendances (marketplaces, contraintes d’approvisionnement, émissions carbone, etc.).

06 Sécuriser sa trésorerie et optimiser son cash-flow

Avec la hausse des taux d’intérêt observée depuis plusieurs trimestres, les entreprises sont de plus en plus exposées sur leur capacité à générer de la trésorerie et à maitriser leur free cash-flow. Les conséquences conjuguées du Covid et du conflit en Ukraine sont encore bien présentes. Elles ont impacté de façon brutale les chaines d’approvisionnement et les opérations au sens large. Plusieurs secteurs comme notamment l’aéronautique ou le ferroviaire sont confrontés à des problématiques de ramp-up industriels et ne parviennent pas, en raison de difficultés opérationnelles, à facturer au rythme de leurs achats et dépenses. Pour faire face à ses problématiques, les entreprises doivent agir à 4 niveaux :

Identifier et traiter les risques liés à leurs fournisseurs, notamment les problèmes de retard de livraison qui nécessitent d’accroitre les stocks de sécurité pour pallier les aléas des approvisionnements,
Augmenter la capacité de production globale et réduire les lead-time, en focalisant leur énergie sur le traitement des goulots dans les lignes de production,
Optimiser la planification globale pour mieux prendre en compte les contraintes opérationnelles et les objectifs de cash-flow.
A plus long terme, réduire la diversité et la complexité de l’offre produit permet de franchir un palier supplémentaire.

Vers des organisations plus résilientes, mais aussi plus responsables et plus durables

Les transformations à entreprendre face à la crise doivent être durables, et dépasser la simple réaction ponctuelle. Car le contexte de récession et l’instabilité s’installent dans la durée. Quelles que soient les transformations engagées, il relève de votre rôle de dirigeant d’agir en responsabilité pour sécuriser la pérennité de votre organisation sur le long terme.

En tant qu’acteur économique et social, votre entreprise doit par ailleurs plus que jamais contribuer par son action à une économie souhaitable. Face à une crise, elle est amenée à engager des transformations lourdes. Et il est indispensable d’appréhender l’ensemble des impacts au-delà du financier. Ces impacts peuvent être humains, sociaux, environnementaux, et ils doivent être considérés comme des repères dans la prise de décision.

Au-delà du « quoi » et du « comment », le « pourquoi » de la façon de gouverner et d’agir en temps de crise nous paraît essentiel.

[1] OFCE, Du coup de chaud au coup de froid, Perspectives 2022-2023 pour l'économie mondiale, Département analyse et prévision de l’OFCE, Éric Heyer (dir.) et Xavier Timbeau (dir.), Policy Brief du 22 octobre 2022

[2] Banque de France, Prévisions économiques, Projections macroéconomiques, Septembre 2022

[3] World Bank Group, Is a Global Recession Imminent?, Justin Damien Guénette, M. Ayhan Kose, and Naotaka Sugawara, EFI Policy Note 4, Septembre 2022 [4] Source : CE, Enquête de conjoncture européenne T3-22

[5] Source : Insee, dernière valeur actualisée août 2022

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