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Les récents bouleversements (pandémie, guerre en Ukraine…), la pression réglementaire et sociétale poussent les entreprises à se tourner vers des modèles plus résilients et contribuant plus fortement à la préservation de la planète. L’économie circulaire, qui décorrèle la croissance économique de l’utilisation des ressources naturelles, en est un. Elle repose sur sept piliers : l’approvisionnement durable, l’éco-conception, l’écologie industrielle et territoriale, l’économie de la fonctionnalité, la consommation responsable, l’allongement de la durée d’usage, la prévention et le recyclage des déchets.
Si la transition vers ce nouveau modèle est en marche, la route est encore longue : en 2023, la part des matières recyclées réintroduites dans l’économie n’est que de 19,3 % en France, de 11,7 % en Europe et de 7,2 % dans le monde, des chiffres en recul par rapport à 2022 !
Dès lors, comment opérer cette transition tout en préservant la performance financière de votre entreprise ?
Nous proposons des éléments de réponse aux questions clé suivantes :
Quelle rentabilité espérer des modèles issus de l’économie circulaire ?
Entre compétition et collaboration en écosystème : comment tirer son épingle du jeu ?
Comment y aller ? Quels écueils éviter ?
1. Quelle rentabilité espérer des modèles issus de l’économie circulaire ?
Face à l’urgence climatique, la pression réglementaire et l’impératif de rentabilité à court terme, on attend des modèles circulaires qu’ils soient pertinents du point de vue économique et environnemental dès leur lancement. En oubliant que les modèles linéaires traditionnels bénéficient d’écosystèmes en place, de technologies matures, de dizaines d’années d’investissements rentabilisés, d’indicateurs taillés sur mesure … et plus largement d’un système qui les a vu se développer et prospérer, on occulte trop souvent les conditions nécessaires à la mise en œuvre et à la performance de ces nouveaux modèles. Qu’il s’agisse de modèles d’usage (location, partage), de réutilisation ou de réemploi, ou encore de réintégration matière, leur mise en œuvre passe par des transformations importantes des chaînes de valeur, par des investissements conséquents et souvent nécessite de faire évoluer les modèles de création de valeur vers des modèles plus serviciels, parfois plus industriels, avec souvent des durées de vie plus longues.
Dans ce contexte de transition, il faut donc savoir donner du temps au développement et à l’adaptation de ces modèles et leur faire de la place dans les roadmaps stratégiques en faisant évoluer notre façon actuelle de mesurer la performance :
en intégrant dans la mesure du ROI la limitation des risques qui menacent à court et moyen termes la rentabilité des modèles linéaires, ces risques étant la pénurie de matières premières, l’augmentation des coûts d’approvisionnement, l’augmentation future des coûts de traitement des déchets non valorisés, le durcissement des réglementations pouvant conduire à une hausse des taxes et des coûts des externalités, voire à l’interdiction de mise sur le marché de certains produits ;
en intégrant d’autres critères d’évaluation tels que la mesure de l’impact environnemental (impact CO2, consommation des ressources, impact sur la biodiversité, …) ou encore l’évaluation du risque de dépendance aux ressources rares ;
en acceptant de faire évoluer certains indicateurs de performance comme la durée de retour sur investissement : les revenus pouvant être étalés sur des cycles plus longs (permettant d’amortir les investissements initiaux sur plusieurs cycles), mais avec récurrence (et un lien renforcé avec les clients dans la durée).
Lorsqu’ils concurrencent « à armes égales » leur devanciers linéaires, ces modèles deviennent alors compétitifs dans les revues de portefeuilles stratégiques.
D’autre part, ces modèles innovants ont besoin d’une phase d’amorçage un peu plus longue pour délivrer leur plein potentiel pour plusieurs raisons :
les produits concernés – issus de l’économie linéaire et encore largement présents sur le marché – ne peuvent pas toujours aisément être réintégrés dans des boucles vertueuses. Qu’il s’agisse par exemple : - des matériaux de construction présents dans les bâtiments, parfois intégrés il y a plusieurs dizaines d’années, et qu’il n’est pas facile de collecter, séparer et valoriser lors des activités de rénovation ou de démolition ; - des matériels informatiques ou électroniques, dont la réparabilité, le démantèlement ou le recyclage n’ont pas été pensés en amont par un travail d’éco-conception.
ils nécessitent la mise en place dans les territoires d’une « industrie de la boucle retour » (réseaux de collecteurs, trieurs et de réparateurs, sites industriels de réemploi ou de recyclage, …), qui n’est pas ou plus opérante. Par exemple : si la consigne des contenants en verre a connu son âge d’or au début des années 1950, les infrastructures nécessaires à son fonctionnement ont peu à peu disparu avec l’émergence d’un modèle d’usage unique autour des contenants en plastique.
ils demandent plus largement le développement au sein des entreprises de nouvelles compétences et outils (pour le remarketing, la traçabilité, …) ;
enfin, l’adoption par les clients de nouveaux modes de consommation se fait progressivement et nécessite de promouvoir avec pédagogie ces nouveaux modèle plus vertueux.
Pour autant, ces modèles circulaires démontrent leur pertinence économique dès lors qu’ils passent à l’échelle.
Le cas du réemploi dans la distribution alimentaire |
Les règlementations françaises et européennes contraignent désormais les industriels à réduire les emballages plastiques à usage unique - dont le coût des externalités négatives va augmenter - et à développer le réemploi. Cela se traduira par une augmentation du coût des emballages "linéaires" et rendra les modèles circulaires plus rentables. La Fondation Ellen McArthur en a fait la démonstration en comparant l'évolution à venir du coût des emballages en plastique consignés et de ceux non consignés (à usage unique) comme le montre le schéma ci-dessous. |
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De plus, le modèle de la consigne étant à ses débuts, la Fondation Ellen MacArthur anticipe des progrès dans la chaîne de traitement, en particulier aux étapes de collecte, de tri et de nettoyage, qui devraient réduire encore le coût des emballages consignés. |
2. Entre compétition et collaboration en écosystème : comment tirer son épingle du jeu ?
Dans un monde très concurrentiel où chacun veut faire la différence, le travail en écosystème est-il un facteur clé de performance pour ces nouveaux modèles ? Les modèles d’économie circulaire s’appuient sur la création de boucles permettant d’allonger la durée de vie des matières premières qui ont été prélevées et transformées en divers produits.
Cependant, si les entreprises maîtrisent aujourd’hui la distribution de leurs produits, en direct ou via des partenaires (distributeurs, prescripteurs, revendeur, plateforme CtoC …), il n’est pas évident de maîtriser les évènements plus en aval, comme la fin de 1ère vie (collecte, reconditionnement en vue du réemploi ou d’une re-commercialisation) ou encore la fin de vie : comment assurer la collecte, le tri et la meilleure valorisation possible, idéalement dans des boucles permettant de revaloriser la matière.
Pour réussir l’optimisation de l’usage des ressources, la collaboration est clé car elle permet de mettre en commun des moyens au sein d’un système économiquement viable qui va de l’éco-conception au recyclage et au réemploi en passant par la sensibilisation des consommateurs, de définir des standards de produits, d’outils industriels (ex. les systèmes de collecte) et de services, mais aussi d’instaurer des habitudes de consommation (ex. le geste de tri). La création de ces "boucles" s’appuie sur une réinvention des modes de collaboration :
au sein de sa filière –amont et aval – et de son écosystème : fournisseurs, producteurs, distributeurs, opérateurs et industriels du recyclage, instituts de recherche, acteurs publics, clients et consommateurs, citoyens… ;
avec ses concurrents, parfois, pour mutualiser infrastructures et investissements associés, massifier des flux de matériaux à recycler et viabiliser ainsi des filières de recyclage ou encore, développer de nouveaux procédés industriels autour de standards communs ;
enfin, au sein du territoire à la maille régionale ou locale, pour répondre à des enjeux de développement durable, de lien social, de création d’emplois locaux, d’attractivité et de résilience.
Pour autant, cette collaboration se heurte à certains obstacles : comment préserver le jeu concurrentiel et l’innovation lorsqu’une partie de la chaîne de valeur est mutualisée, voire standardisée ? Comment inciter les parties prenantes à collaborer et à créer ces activités "communes" qui demandent souvent des investissements importants ? Avec quelle gouvernance ? Quel serait le rôle des pouvoirs publics ? Quel positionnement stratégique adopter sur la chaîne de valeur ? Avec quelles formes de collaboration et quel partage de la valeur ?
Pour tenter de les surmonter, nous avons identifié 4 principaux accélérateurs qui facilitent la transition vers l’économie circulaire.
Accélérateur #01 : Envisager son rôle au-delà du champ traditionnel d’intervention
La création d’activités circulaires nécessite d’élargir le champ des partenariats et des activités, en amont et en aval de sa chaîne de valeur (en aval de la distribution de ses produits, voire au-delà de leur première vie), au-delà de son périmètre traditionnel.
La recherche de solutions de réemploi et de recyclage exige notamment de développer des activités nouvelles (collecte, tri, valorisation) en collaboration avec des acteurs des territoires (opérateurs, acteurs publics, associations…). Comme Saint Gobain Isover qui a réussi à développer un réseau de collecteurs régionaux pour récupérer les déchets de laine de verre à réintroduire dans son processus de production, créant ainsi une boucle matière.
Elle exige aussi de trouver des nouveaux débouchés et applications parfois en dehors de sa propre industrie. On parle par exemple de boucles "ouvertes" lorsque des matières issues d’emballages ménagers usagés trouvent leur utilité auprès d’industriels du BTP.
Il s’agira alors d’identifier, d’un côté, les enjeux de mutualisation entre acteurs lorsque les investissements seront importants et qu’une action coordonnée sera nécessaire, et d’un autre côté, les opportunités de captation de valeur pour l’entreprise par la création de partenariats stratégiques sur des activités à forte valeur pour sécuriser ses propres approvisionnements ou pour créer des matières ou sous-produits qui intéressent d’autres acteurs. La collaboration avec des entreprises technologiques ou des start-ups représente un levier d’accélération vers des modèles en rupture avec son métier traditionnel.
Comme on le voit, la collaboration n’implique pas nécessairement de s’associer avec ses concurrents. Elle est souvent mise en œuvre au sein de sa propre chaîne de valeur, en amont et en aval, selon des formes de collaboration multiples : accords bilatéraux, éco-organisme, partenariats stratégiques, voire co-entreprise pour partager la valeur.
Accélérateur #02 : Valider la pertinence des modèles à long terme en y associant tous les acteurs
La gestion de la fin de vie des produits, leur réemploi et la réintégration des matières qui les composent, se réfléchissent dès la phase de conception. Il faut travailler en amont, avec l’ensemble des acteurs de la filière qui les valorisera au terme de leur cycle de vie, parfois au bout de plusieurs dizaines d’années (ex. dans le BTP) : collecteurs, trieurs, recycleurs… ainsi que les futurs utilisateurs des matières recyclées.
Pour éviter que la solution à un problème d’aujourd’hui ne se reporte sur les générations futures (ex. un produit recyclé sans solution de valorisation), il faut dès à présent nouer des partenariats de filière et imaginer des solutions viables à long terme et pertinentes d’un point de vue économique et environnemental. De tels exercices ne peuvent se réaliser que lorsqu’un écosystème d’acteurs, mus par des intérêts communs de développement d’une filière, accepte de se lancer dans des partenariats de R&D au-delà des cycles actuels.
Accélérateur #03 : S’inscrire dans une logique d’investissement à moyen, voire à long terme
La circularité répond parfois à une logique d’opportunité (ex. surcapacité dans une usine de production industrielle permettant d’y réintégrer de nouveaux flux de matière) ou simplement à une nouvelle contrainte réglementaire. Cependant, il s’agit le plus souvent d’investir dans des activités qui trouveront leur pertinence économique une fois les filières plus matures (parfois après 5 ou 10 ans), lorsque les volumes atteints seront suffisamment importants et que les débouchés auront été créés. C’est ce qui est été constaté suite aux investissements réalisés dans les nouveaux procédés de recyclage des plastiques ou lors développement de la filière de recyclage du plâtre.
C’est pourquoi il est important de fédérer quelques acteurs, idéalement référents du marché, acceptant d’investir ensemble dans le développement à petite échelle de solutions pour faire grandir la filière et développer les processus pertinents. La projection sur le modèle économique à court et long termes et les règles de partage de la valeur représentent des enjeux de poids dans ces modes de collaboration.
Par ailleurs, travailler avec ses parties prenantes, notamment le régulateur, à la définition d’objectifs de long terme et d’un cadre normatif stable favorise les investissements dans les infrastructures privées comme publiques en évitant des coups de barre déstabilisants pour la mise en place des filières. Ils représentent des enjeux de poids dans ces modes de collaboration.
Accélérateur #04 : Créer des indicateurs communs
La collaboration autour de la circularité crée un besoin d’indicateurs communs afin d’objectiver la performance économique et environnementale. Ceux-ci permettront de partager une vision objective des bénéfices du modèle auprès de toutes les parties prenantes, y compris des consommateurs finaux, et de fixer des objectifs communs au sein d’une filière (ex. taux d’intégration de matière, taux de recyclage…) dont la responsabilité sera souvent partagée entre acteurs et donc difficile à attribuer.
Ces indicateurs partagés deviendront peu à peu des points de repère pour l’ensemble d’un secteur (y compris pour les clients) et pourront pour certains devenir des objectifs réglementaires.
Plus qu’un facteur clé de performance, la collaboration s’impose comme un rouage essentiel de l’économie circulaire. Ainsi par exemple, le succès de la mise en place d’un dispositif de réemploi des emballages alimentaires en grande distribution dépendra principalement de deux conditions :
l’engagement des principaux acteurs de la Grande Distribution qui sécurisera l’atteinte de volumes de vente importants sur les produits alimentaires concernés et permettra aux industriels de l’agroalimentaire des investissements conséquents qui nécessitent de grands volumes de production pour être amortis ;
un niveau de coordination qui facilitera la mutualisation des opérations, l’uniformisation des standards de lavage et l’adoption des bons gestes par les consommateurs via un parcours clients unifié et user-friendly.
3. Comment y aller ? Quels écueils éviter ?
Le passage à l’économie circulaire n’est pas un sujet « à côté ou en plus » de l’activité de l’entreprise, ce n’est pas non plus le sujet d’une direction, que ce soit celle de la RSE ou du développement.
L’écueil majeur serait de ne pas prendre la mesure de cette transition qui touche toute l’entreprise et dépasse ses limites et de vouloir y aller seul, avec uniquement ses moyens actuels. La transition vers l’économie circulaire est par essence une approche systémique, une transformation de l’entreprise, comparable à la transformation digitale, qui bouscule le modèle d’entreprise dans son ensemble. Elle requiert l’implication d’un leadership convaincu de la nécessité d’y aller et capable de l’impulser.
Etape préliminaire à la transformation, le diagnostic de maturité est incontournable avant de lancer les réflexions sur le champ des opportunités, le financement, l’organisation et la gouvernance. Il est nécessaire de définir en quoi l’économie circulaire impactera votre écosystème et la chaîne de valeur de votre marché, vos activités (business units et produits ou services) et votre stratégie à court et moyen termes.
Ce constat posé, il faudra identifier où vous en êtes en termes de circularité sur votre propre chaîne de valeur et les évolutions à envisager pour votre modèle d’organisation, vos fonctions, compétences et modes de fonctionnement internes et externes, et votre prise de conscience collective sur le sujet.
Il faudra initier une transformation systémique au sein de l’entreprise, étape par étape et fonction par fonction.
L'impact de la circularité par fonction :
Marketing & Développement | Offre et positionnement, servicisation, éco-conception produit et packaging (modularité, recyclage...), life cycle management |
Finance | Comptabilité extra-financière et externalités négatives, mesure et pilotage de la performance (ACV, impact...), attractivité des investisseurs... |
Opérations | Approvisionnements durables, empreinte carbone, nouveaux flux logistiques et traçabilité (réparation, pièces détachées...), footprint industriel et EIT... |
Digital | Données, traçabilité des matières et des produits... |
Ressources humaines et transformation | Culture de la circularité, nouvelles compétences, organisation et nouveaux processus |
Innovation, développement et M&A | Veille et prospective (notamment sur la réglementation), nouveaux business models, nouvelles activités, partenariats et écosystème... |
De plus en plus d’entreprises positionnent la circularité comme un axe prioritaire de leur développement (et parfois de leur singularité), venant impacter chaque fonction et questionnant le degré d’ouverture et la capacité à collaborer de ces équipes.
Au-delà de ce cadre méthodologique, plusieurs stratégies se dessinent :
les entreprises qui transforment leur modèle pour répondre à une opportunité, comme Renault qui adapte l’une de ses usines historiques à Flins pour la spécialiser dans le revamping ;
les entreprises qui placent l’économie circulaire au centre de leur nouveau modèle, tel que Manutan…. ;
les entreprises qui opèrent leur transition par touches.
En conclusion
L’économie circulaire est une nouvelle donne à intégrer pour les dirigeants, un impératif pour l’opinion publique et les marchés financiers. Résoudre l’équation financière de ce nouveau modèle donnera évidemment un avantage concurrentiel majeur à ceux qui y parviendront, un supplément d’attractivité pour les talents et d’âme pour les collaborateurs et plus largement l’écosystème de l'organisation.
Chez Kéa, nous croyons au potentiel de croissance de ce nouveau modèle. Donnons-nous les moyens d’y parvenir !
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Auteurs :
Sandra Bertholom
Partner Groupe, Kéa
Olivier Mouton
Partner Groupe, Kéa
Romain Launay
Directeur, Kéa
Thomas de La Presle
Directeur, Kéa
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