Agir dès maintenant pour préserver les actifs clés de demain

Plus que jamais, les crises actuelles - économiques, environnementales et sociétales - imposent aux Etats et aux entreprises de revoir leur mode de gouvernance face à une instabilité durable.

Notre conviction est qu’on ne peut accompagner le monde des affaires en 2025, et se préparer à celui qui vient, enrayer les menaces, renforcer les potentiels sans traiter de manière approfondie la performance économique et la compétitivité des entreprises.

Dès 2021, la reprise économique mondiale a provoqué des tensions sur les chaînes d’approvisionnement, le marché du travail et les prix des matières premières, avant même la guerre en Ukraine. Après un choc inflationniste en 2022 et les incertitudes géopolitiques actuelles, le principal risque est désormais la récession avec des prévisions en contraction significative et de mauvais indicateurs macroéconomiques :

la Banque de France a révisé sa prévision de croissance de 1,2 % à 0,9 % pour 2025 ;
l’Insee a pour sa part publié un nouveau repli de 0,6 % de la production industrielle en janvier 2025 en France qui confirme une tendance qui s’ancre depuis plusieurs trimestres ;
en Europe, les prévisions ne sont guère plus réjouissantes avec une prévision de 1% partagée par le FMI et l’OCDE.

Face à cette situation, les entreprises les plus résilientes sont celles qui combinent des actions à court terme pour limiter l’impact immédiat de ce ralentissement, tout en préparant la reprise. Cela nécessite une vision claire et rapide, portée par la Direction Générale, avec des investissements ciblés dans les activités stratégiques (marketing, opérations, recrutement, acquisitions). Définir rapidement des marges de manœuvre financières et anticiper les besoins futurs permet de préserver les actifs clés tout en assurant la croissance post-crise.

Un ralentissement de la croissance

De fait, les plans de performance économique ne sont plus uniquement des mesures d’urgence avec des coupes budgétaires brutales mais deviennent des leviers stratégiques pour assurer la pérennité des entreprises dans un environnement instable et sécuriser en outre :

leur indépendance, et toutes velléités de prise de contrôle non sollicitée ;
leur compétitivité pour défendre et accroître leurs parts de marché face aux concurrents et absorber l’effet ciseau du prix des facteurs (inflation matières, salaires, taxes…) ;
leur innovation en investissant dans de nouveaux produits/services/offres et de ne pas se faire exclure de son marché ;
le financement de leur croissance interne et externe (force commerciale, E-commerce, marketing, rénovation boutiques, acquisition, développement géographique…) ;
la modernisation de leurs outils industriels et technologiques ;
la disponibilité des moyens financiers pour faire évoluer/pivoter leur business model et garantir leur soutenabilité et leur résilience dans le temps.

Or, face à la complexité croissante des environnements, les dirigeants tardent souvent à lancer ces programmes de performance alors que l’expérience montre qu’anticiper donne des marges de manœuvre et de la souplesse dans la phase de mise en œuvre, sans être au pied du mur. Cela permet d’éviter des renoncements brutaux, des cessions mal préparées ou des ajustements sociaux rapides et donc complexes à gérer.

Forts de notre expérience, nous avons identifié 4 conditions pour réussir un plan de performance permettant de franchir un cap significatif et visible dans le compte de résultats sur un horizon de 12 à 24 mois :

orchestrer une vision « Top down » confirmée par une consolidation « Bottom up » résolument quantifiée pour assurer la capacité de l’entreprise à atteindre un objectif cohérent avec sa stratégie ;
travailler l’ensemble de la chaîne de valeur avec le bon équilibre entre l’activation des revenus et la réduction des coûts, qu’ils soient liés à l’efficience des organisations, à l’efficacité des modes de fonctionnement ou à l’optimisation des dépenses externes ;
créer et faire vivre le momentum, c’est-à-dire engager les collaborateurs dans un programme qui ouvre des perspectives pour l’entreprise et adopter une communication qui permette de maintenir la mobilisation tout au long du projet ;
prévenir les écueils et assurer l’exécution complète dans les délais impartis en assurant un rythme soutenu et continu ainsi qu’en mettant en place une gouvernance permettant des prises de décisions rapides et éclairées sur la base d’éléments rigoureusement qualifiés et évalués.

1.Orchestrer une vision « Top down » et « Bottom up »

Selon notre expérience, il est essentiel de mener en parallèle une dynamique « Top down » et « Bottom up » pour confronter et solidifier le Quoi, le Combien et le Comment.

L’approche « Top down » permet de faire converger les membres de la Direction Générale vers un objectif cohérent par rapport aux besoins de l’entreprise et de fixer les délais d’obtention des gains de performance. Cela permet en outre d’éviter une approche uniforme et de dé-moyenniser l’objectif par rapport à la performance des différents business ou des différentes fonctions. En effet, pour une BU présente sur un marché déclinant, les enjeux de performance seront probablement différents des objectifs visés pour une BU en plein développement et il conviendra donc d’assurer le bon objectif de performance par rapport à la contribution de chaque entité ou fonction.

En parallèle de l’approche « Top down », nous préconisons de mener une approche « Bottom up » qui vise à identifier de façon très opérationnelle les poches de performance accessibles. Cette étape est déterminante car elle permet en outre de fédérer le mid management

La consolidation et la convergence de ces 2 approches renforcent l’opérationnalisation du plan. Elles permettent en outre d’arbitrer la juste contribution des différentes composantes du plan pour s’assurer de disposer de l’ensemble des chantiers nécessaires à l’atteinte de l’objectif global.

2.Travailler l’ensemble de la chaîne de valeur avec le bon équilibre entre l’activation des revenus et la réduction des coûts

Mener une démarche holistique donne une dynamique globale à l’entreprise et permet de mieux piloter les résultats en évitant « l’évaporation » ou les transferts de dépenses et de ressources d’une BU à une autre. Cela facilite aussi la vision consolidée des enjeux. Cette démarche implique une analyse précise de l’ensemble de la chaîne de valeur et une compréhension fine des modèles économiques sans lesquelles il n’est pas possible d’être force de proposition et de construire des solutions concrètes, exécutables et accessibles dans les délais impartis.

L’ensemble des coûts sont analysés en coûts à la source pour se prémunir des clés de répartition arbitraires parfois utilisées dans les organisations et qui peuvent nuire à la bonne compréhension du ratio coûts/valeur des services apportés. Ainsi, l’ensemble des lignes de coûts sont analysées au travers de différents prismes :

le consommateur/payeur : comment perçoit il la valeur du service ? Est-elle en adéquation avec son coût lorsqu’il s’agit de centre de services partagés ou des fonctions centrales lorsqu’elles sont refacturées aux régions ou BU ;
les responsables de fonction : comment optimiser le coût du service rendu, pour peu qu’il soit bien nécessaire et en ligne avec les attendus du consommateur final

Pour réussir des sauts de performance générant plusieurs points d’EBITDA additionnels, nous travaillons autant la stimulation de la « Top line » que la réduction des coûts, toujours contraints par un horizon de temps d’exécution très court puisque l’ensemble des actions doivent être intégralement mises en œuvre sur une durée de 18 à 24 mois et sans nécessiter des investissements lourds.

L’enjeu est donc d’installer des nouveaux modes de fonctionnement, une organisation plus agile et efficiente, des nouveaux modes de pilotage tant en interne et que dans les relations avec les parties prenantes en amont et en aval de l’activité, et ce de manière pérenne, pour assurer des résultats durables et éviter tout retour en arrière.

3. Mobiliser, fédérer et engager les collaborateurs dans un programme qui donne du sens et savoir maintenir le momentum tout au long du projet

Réussir la mise en mouvement, c’est d’abord fixer un objectif explicite suffisamment ambitieux pour imposer une remise en cause importante des habitudes et favoriser des réflexions en rupture, tout en étant crédible pour permettre l’adhésion des managers, courroie de transmission de la dynamique et des collaborateurs. Traditionnellement, cette cible se situe entre 15 % et 25 % de l’assiette de coûts adressables*.

La mise en mouvement demande également prendre le temps de partager le sens et la raison du lancement d’une telle dynamique en construisant un narratif valorisant une approche équilibrée pour l’ensemble des parties prenantes, tout en communiquant sur la préservation des valeurs de l’entreprise, de sa culture :

Pour les collaborateurs : la fierté, les opportunités d’évolution, le traitement des irritants…
Pour les partenaires : un meilleur service et une meilleure réactivité vis-à-vis des clients, une innovation dynamique, l’opportunité pour les partenaires de renforcer leurs positions, de proposer de nouvelles solutions…
Pour les actionnaires : des marges de manœuvre retrouvées pour une croissance rentable, une société en transformation, une valorisation dynamique.

La communication veillera à rappeler le caractère exhaustif et global du projet pour rassurer sur la contribution de chacun. Toutefois, si tous se doivent de participer à l’objectif global, les contributions respectives par BU, par fonction ou par pays se doivent d’être explicites et surtout personnalisées en fonction de la maturité ou de la marche à franchir de la fonction sous peine de décrédibiliser l’ensemble de la démarche.

Enfin, pour que l’entreprise reste en mouvement, les dirigeants devront intégrer dans les objectifs individuels et collectifs les objectifs du projet et leur donner un poids substantiel pour en faire une priorité dans le quotidien de l’entreprise. Tout au long du projet, l’équipe aura à cœur de matérialiser les résultats mais également valoriser les effets obtenus (évolutions culturelles, modes de fonctionnement, de management, de pilotage de la performance) et de les communiquer pour faciliter l’adhésion globale, le succès amenant le succès.

Le rythme à impulser est une des conditions de réussite : il est nécessaire de trouver l’équilibre entre « sprint » pour obtenir rapidement des premiers effets cliquets et des victoires et « course de fond » pour les leviers plus structurels et ce, pour éviter l’effet tunnel tout en permettant une transformation profonde dans un délai de 18 à 24 mois.

4.Prévenir les écueils et assurer l’exécution complète et dans les délais du plan

Tout comme les rapprochements d’entreprise, une proportion importante des plans de performance n’atteint pas les objectifs escomptés et les résultats ne sont pas visibles dans les résultats de l’entreprise. Plusieurs facteurs expliquent ce phénomène, et il convient d’adapter l’approche pour y répondre :

la difficulté de maintenir le rythme sur une longue période et l’épuisement des collaborateurs face à la multiplicité des initiatives et des projets de transformation.
C’est pourquoi la durée de mise en œuvre des projets ne doit pas excéder 18 à 24 mois.
en outre, l’approche globale de l’organisation facilite le pilotage et l’exécution du plan, rend plus simples les arbitrages et permet un pilotage cohérent par rapport aux documents de suivi existants ;
la complexité des chantiers envisagés et la difficulté à les exécuter. Nous accompagnons nos clients dans la mise en œuvre des chantiers les plus critiques et les plus complexes en apportant des compétences spécifiques qui permettent de formuler des réponses concrètes aux interrogations des équipes. Cela fluidifie la prise de décision et assure un rythme soutenu ;
le manque de rigueur dans l’évaluation économique initiale des enjeux et des risques qui se révèleront inexorablement dans la phase d’exécution. C’est pour cette raison que notre approche est très analytique, basée sur des mesures, des évaluations et des observations terrains qui rendent solides et indiscutables les évaluations associées à chaque plan d’action ;
l’anticipation des résistances et des freins au changement. Kéa a construit depuis plus de 20 ans des outils permettant de faciliter l’acceptation du changement pour s’assurer que la dynamique sera pérenne, du niveau d’adhésion des managers et collaborateurs et ainsi créer les conditions qui permettent à chacun dans son quotidien d’incarner l’entreprise responsable de demain pour une économie souhaitable sur ses différentes facettes.

Conclusion

S’engager dans un plan de performance nécessite de fédérer l’ensemble des parties prenantes. Les objectifs assignés doivent forcer les ruptures et les remises en question profondes par l’ensemble des organisations tout en restant crédibles et accessibles, sans altérer les actifs stratégiques. Un subtil dosage sur des leviers techniques et humains pour travailler les enjeux de mutations au plus près des besoins et de la culture de l’entreprise. Le succès nécessitera aussi une relation de confiance et de proximité entre et avec les dirigeants et leurs équipes. Sa réussite est un impératif pour assurer l’indépendance et la compétitivité de l’entreprise, conditions sine qua none pour financer son innovation et assurer son développement dans un monde contraint en ressources.

Tout au long de l’année 2025, Kéa vous proposera un éclairage sur les leviers les plus puissants à actionner pour générer des impacts significatifs à court terme sur la rentabilité en vous partageant des outils méthodologiques, des témoignages clients et des solutions pragmatiques et opérationnelles à mettre en œuvre, issues de nos nombreuses expériences dans le domaine.

*Les coûts adressables sont les coûts sur lesquels l’entreprise est à même d’agir d’une manière ou d’une autre. Ils englobent la main d’œuvre, les pertes qualité, les dépenses informatiques, le transport, les dépenses externes…Par opposition, les coûts non adressables sont liés à des contraintes physiques provenant des process de transformation (ex ; la matière première minimale nécessaire pour fabriquer une pièce plastique, les calories minimums nécessaires pour transformer un matériau…) ou des taxes par exemple.

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