Entre des clients de plus en plus exigeants, des attentes qui évoluent à grande vitesse et des impératifs RSE, les entreprises doivent sans cesse s’adapter, tandis que leurs DSI font face à des enjeux complémentaires majeurs : adoption de nouvelles technologies (IA, IA Gen, Cloud, ...), besoins croissants en cybersécurité, cycles de renouvellement, évolution accélérée des compétences…Dans ce contexte, les budgets IT poursuivent leur hausse régulière depuis plusieurs années et de nombreux dirigeants peinent à identifier la valeur réelle apportée par leur IT. Le dialogue IT / Métier se retrouve alors souvent pénalisé par un sentiment de sous-optimisation et un questionnement systématique sur les coûts. Ces interrogations sont autant de symptômes de l’écart qui s’est creusé entre les équipes IT et métiers, qui se traduisent par une implication insuffisante du Métier sur les sujets IT et in fine, par un apport stratégique de l'IT plus faible ou remis en question.
Comment se doter d’une IT stratégique créatrice de valeur ?
Nous proposons de dépasser l’approche purement budgétaire en :
réorientant le dialogue des métiers avec l’IT vers l’apport de valeur,
tout en conservant une maîtrise rigoureuse des coûts.
1-Comment réorienter vers la valeur le dialogue entre les métiers et l’IT ?
La démarche se construit autour de 3 axes :
Axe 1. Prioriser et faire des choix en explicitant et en mesurant la valeur finale :
Nous appelons valeur finale la contribution d’un projet IT à la réalisation d’un objectif métier. Le choix de ces objectifs doit être fait au niveau de la Direction Générale en tant que composante majeure de la stratégie de l’entreprise, avec des arbitrages forts et des renoncements explicites.
Il convient de s’assurer ensuite de s’assurer ensuite que chaque projet IT s’aligne systématiquement sur un objectif métier stratégique. Y associer des indicateurs mesurables et suivis régulièrement garantit une contribution tangible et visible de l’IT à la stratégie de l’entreprise. La méthodologie des OKRs peut permettre de réaliser et pérenniser cet alignement.
Axe 2. Co-responsabiliser à un niveau opérationnel
en mettant en place des binômes IT/Métier sur des périmètre limités (< 10M€ de budget annuel) avec des responsabilités claires : un interlocuteur métier garant de la valeur produite, un interlocuteur IT responsable des solutions technologiques, de leur mise-en-œuvre et de leur stabilité. Le dialogue entre ces deux acteurs à un niveau opérationnel permet de partager les contraintes et d’élaborer conjointement les meilleures options et les arbitrages possibles.
Axe 3. Distinguer et équilibrer rentabilité court-terme et vision long-terme
La valeur finale peut être de deux natures qu’il convient d’identifier et de traiter différemment :
la valeur à court terme, matérialisable par un ROI immédiat et des gains métiers concrets. Les projets et investissements associés doivent être lancés sur la base d’une étude de rentabilité portée par le métier, et celle-ci doit être reflétée dans l’exercice budgétaire ;
les investissements stratégiques à long terme dans des leviers de la transformation qui favorisent la résilience et permettent les repositionnements stratégiques. Leur financement doit être envisagé et validé sur une échelle temporelle plus large (pluriannuelle) pour éviter les effets néfastes de stop-and-go ou les réorientations tactiques. Par exemple, pour aboutir à des cas d’usage permettant à la fois une valeur ajoutée et un réel passage à l’échelle en production, l’exploitation des données de l’entreprise passe par la mise en place d’une plateforme data / IA pensée pour durer et alimentée en données. Concevoir et sanctuariser ce projet souvent significatif comme un investissement de conviction, sur le long-terme, permet d’éviter des approches tactiques et des proof-of-concepts abandonnés faute d’avoir démontré la valeur promise.
2-Conserver une maîtrise rigoureuse des coûts
3 leviers doivent être actionnés pour s’assurer d’une bonne maîtrise des coûts IT :
1er levier. Isoler et piloter de manière différenciée les coûts incompressibles
En effet, une part significative des coûts IT est liée à des facteurs exogènes difficilement maîtrisables à court terme pour la plupart des organisations (ex : coûts des licences logicielles, infrastructures cloud…). Il est essentiel de les identifier et de les piloter de manière spécifique pour concentrer les discussions sur les leviers d’actions accessibles.
Les DSIs ont notamment fait face ces dernières à des augmentations significatives de certaines licences logicielles, notamment de la part d’acteurs majeurs, dominants sur leur marché. Si aucune solution à court-terme ne peut réellement être mise en œuvre, l’impact est parfois notable à l’échelle de la DSI et masque les optimisations qui peuvent être réalisées par ailleurs. L’unique solution est alors l’étude puis la mise en place d’outils alternatifs qui peuvent prendre plusieurs années à faire effet.
2è levier. Systématiser la démarche d’optimisation à tous les niveaux
L’optimisation continue doit être ancrée dans la culture IT en définissant des objectifs de gains et en assurant leur prise en compte à tous les niveaux. La tendance est souvent de concentrer les efforts sur les solutions avec un impact significatif sur l’échelle de la DSI (ex : offshoring / nearshoring, leviers sur les fournisseurs…), et de les déployer dans toute l’organisation. Cependant, la majorité des gains accessibles à moindre impact se situe à l’échelle opérationnelle, avec des leviers différenciés. Il est donc clé d’imposer la logique d’optimisation y compris à ce niveau.
L’évitement des coûts, notamment en renonçant aux projets à plus faible valeur ajoutée, est alors un levier majeur et facile à activer, d’autant plus qu’il a un impact à la fois sur les investissements et sur les charges de maintenance associées.
3è levier. Éviter les écueils coûteux à long terme
Parmi eux, l’un mérite d’être particulièrement souligné : le non-traitement de l’obsolescence technologique.
Dans un contexte de pression sur les coûts, décaler ou abandonner le traitement de l’obsolescence est une solution facilement accessible car son impact est a priori faible et parfois même invisible pour le métier. Si elle peut s’avérer payante à court-terme, elle est à double-tranchant à long-terme, avec un effet ciseaux. D’une part, elle se révèle rapidement coûteuse : coûts de support additionnels facturés par les fournisseurs, sécurisation ou fiabilité plus faible, innovation plus coûteuse, … D’autre part, le coût de traitement de cette obsolescence augmente car la marche à franchir est de plus en plus élevée, et les ressources sachantes de plus en plus difficiles à trouver. Au final, ce sont parfois 1 à 2 années complètes d’investissements qui doivent être allouées pour résorber la dette non traitée.
Rester vigilant sur cette composante est clé pour assurer que l’optimisation des coûts est opérée dans un contexte soutenable.
Conclusion
A l’heure de l’accélération de l’utilisation des IA dans l’entreprise, de l’évolution rapide des technologies et de la hausse du risque cyber, la gestion efficace d’un budget IT ne peut se résumer à une simple réduction des coûts. Il s’agit avant tout de maximiser la valeur apportée à l’entreprise en alignant les investissements technologiques sur les objectifs stratégiques. En adoptant une approche holistique, en instaurant un dialogue constructif avec les métiers et en s’appuyant sur des leviers d’optimisation durables, les dirigeants peuvent faire de l’IT un véritable moteur de performance et d’innovation.
Auteur :
Nicolas Mellerio
Directeur, KéaEuclyd
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