MANAGEMENT & LEADERSHIP
DRH, emparez-vous du sujet de la transformation !
Arnaud Gangloff, Président
De profondes mutations bouleversent les entreprises : business models disruptifs, mondialisation, nouveaux modes de contractualisation, montée en puissance de l’économie du lien et de la valeur d’usage, nouvelles technologies…
Tous ces changements ont une incidence directe sur le corps social des entreprises, amenant dans leur sillage la remise en cause, l’inertie, voire l’anxiété : quid de mon statut, de mon emploi, de mon réseau d’appartenance, de mon autonomie ? Dans ces conditions, comment faire pour engager les équipes dans un processus de transformation, potentiellement anxiogène ?
… MAIS OÙ SONT LES DIRECTEURS DES RESSOURCES HUMAINES ?
Il est dommage de constater que ce qui incombe principalement aux directions des ressources humaines consiste surtout à gérer les conséquences sociales de changements décidés en amont. Ce qui se résume souvent à mener à bien le plan de restructuration avec les partenaires sociaux, si possible rapidement et sans conflit social ! Or, comme nous le savons, le succès durable de la transformation repose sur la capacité à engager le corps social dès le premier jour… or qui d’autre que la direction des ressources humaines est légitime pour le faire ?
Le fait qu’elle ne soit pas davantage partie prenante de la transformation est lié à son rôle institutionnel : la fonction s’est enfermée dans les tensions entre les priorités essentielles de l’institution (alignement sur les enjeux financiers) et les attentes d’un corps social multiples voire contradictoires : syndicat et administrateurs, employés et managers, chaînes de commandement verticales et fonctions transversales, filiale et corporate, génération Z et séniors…
Comment la fonction peut-elle alors dépasser ces contradictions qui l’embolisent et contribuer à la réussite de la transformation de l’entreprise ? Voilà le défi critique à relever, le nœud gordien à trancher.
DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES : SOYEZ UN GÉNÉRALISTE STRATÈGE, C’EST CE QUE NOUS DISENT VOS PARTIES PRENANTES
Elles considèrent la transformation comme le défi business N° 1 de leur entreprise et attendent que les Directeurs des ressources humaines tiennent un rôle clé dans ce processus, de part notamment leur capacité à engager le corps social dans le changement.
En effet si le Directeur des ressources humaines n’est toujours pas perçu par ses parties prenantes comme un partenaire business à part entière de l’entreprise, les attentes en ce sens sont néanmoins très significatives :
-
Certes les rôles relatifs aux talents et aux relations sociales se retrouvent toujours au 1er ou 2ème rang, qu’il s’agisse de la perception, des attentes ou des priorités ;
-
Mais l’attente des parties prenantes sur le management de la transformation par la fonction acquiert plus d’importance – passant du 6ème rang (perceptions) au 2ème (priorités) – et se retrouve au même niveau que les relations sociales et les enjeux liés à l’engagement du personnel.
POUR DEVENIR LE BRAS ARMÉ DE LA TRANSFORMATION DE SON ENTREPRISE, LE DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES DOIT ASSUMER QUATRE GRANDS RÔLES.
Pilote opérationnel
C’est là le champ de l’exécution des stratégies, de la tactique et des activités opérationnelles et transactionnelles :
-
les relations sociales au sens paritaire certes mais aussi au sens des dispositifs d’interaction et de communication qui vont irriguer l’ensemble du corps social (réseaux sociaux, dispositifs de communication managériale, enquête d’engagement…) ;
-
les processus et systèmes RH et leurs facilitateurs digitaux et big data poussés au maximum de leur potentialité pour assurer transversalité et pilotage ;
-
le management au quotidien de la dynamique du triangle RH / employés / managers pour assurer les conditions de l’engagement du corps social à travers une expérience collaborateur réussie.
Conseiller de la gouvernance
Il agit à ce titre dans les cercles des dirigeants de l’entreprise et des organes de gouvernance :
-
sortant de son rôle d’intervenant à dire d’expert RH au sein de son Comex ;
-
prenant quand c’est nécessaire la posture d’« employee champion » vis-à-vis de ses collègues du Comex ;
-
conseillant le CEO, ses pairs et les N -1 de ses pairs sur leurs enjeux managériaux et de gouvernance.
Stratège des capacités & du changement
Dans ce rôle, il définit la hauteur de la marche à franchir et trace le chemin de la transformation :
-
mesure où en est l’entreprise sur trois domaines : la culture, l’organisation, le capital humain ;
-
traduit la vision et la stratégie en termes de capacités requises sur ces trois champs pour en faire un avantage compétitif ;
-
analyse l’écart avec les capacités requises au regard de la vision et la stratégie ;
-
architecture le chemin de la transformation.
Expert de la stratégie RH
Là, il se focalise sur le développement des compétences et la matérialisation des comportements attendus au regard de la stratégie et de la vision dans le cadre d’une approche systémique :
-
actionne différents leviers RH et en garantit la cohérence entre eux (par exemple : le développement du comportement de coopération peut être assuré à la fois par la formation et par des dispositifs d’incentives centrés sur des objectifs d’équipes) ;
-
développe au sein de l’entreprise des caractéristiques d’organisation apprenante ;
-
intègre les attentes d’un scope de parties prenantes plus large que les seuls actionnaires et leurs enjeux financiers (par exemple en capitalisant sur les enquêtes d’engagement dont l’analyse par profil permet d’identifier les attentes des différentes populations de l’entreprise).
CONCLUSION
Si nous convenons que la transformation est la capacité d’une société à améliorer constamment sa position concurrentielle dans un monde de plus en plus complexe et incertain, il est impossible de concevoir un processus qui traiterait séparément ou consécutivement la dimension stratégique (structure, processus, modèle économique…) et les dimensions humaines et culturelles (comportements, valeurs, relations sociales, leadership…).
La transformation de l’entreprise est donc consubstantielle au rôle du DRH, à sa capacité à créer les conditions propices à cette transformation (préparer le terrain) et à assurer sa durabilité en impliquant les équipes dans un processus de co-construction qui ne tienne pas les employés pour l’objet de la transformation mais en fasse les acteurs, voire même les architectes.
Pour ce faire le Directeur des ressources humaines doit adopter une double posture : "Get to the balcony and go to the dance floor"[2], c’est-à-dire agir sur l’organisation dans son ensemble dans un rôle d’architecte systémique mais aussi être en prise et en proximité réelle et authentique avec les personnes et les équipes.
C’est ainsi que les DRH, créateurs de valeur et gardiens des valeurs, contribueront à la durabilité et au succès de la transformation de leur entreprise dans un monde VUCA – volatile, incertain, complexe et ambigu. Devenant à la fois stratèges et pilotes opérationnels, généralistes et experts, les DRH se détacheront d’un rôle de pure exécution limité à traiter les conséquences du changement pour se positionner comme l’acteur clé à même d’engager le corps social sur le chemin de la transformation.
Source : DRH, le choc des ruptures.
